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海信索尼长虹TCL等中外巨头,同时启动营销组织架构调整

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海信索尼长虹TCL等中外巨头,同时启动营销组织架构调整

从海信、长虹,到TCL,这三家以电视业务起家,如今完成全家电品类的布局,又开启面向智能家居、智慧社区,甚至智慧城市转型道路的企业,如今正在围绕家电零售消费市场的持续变天,开启一场营销组织架构的转型与变革。

颇为巧合的是,就在今年3月,吉田宪一郎在执掌索尼一年后,开启公司新一轮组织架构调整,将原本各自为政的相机、电视、手机三大产业公司重新整合,组建新的电子产品解决方案平台。从而加速从硬到软的一体化协同布局。

今年初以来,先是长虹集团开启一场围绕消费市场零售业务的营销组织变革。其核心就是要打通原本分散在四川长虹、长虹美菱两个上市公司平台的家电营销业务,建立一个长虹集团层面的大营销平台,组建长虹美菱中国营销总部,统筹负责长虹电视、空调,以及美菱冰箱、洗衣机,厨电日电等家电消费业务在中国市场的营销工作。

今年春节后,长虹美菱中国营销平台吹响冲锋号,并完成营销组织架构的重新调整。将原本分别隶属于四川长虹、长虹美菱两家上市公司的营销体系剥离之后,建立“虚拟经营”的营销总部。同时,在营销总部层面建立相关的市场部、营销部、品牌与用户部等部门,并保持相关品类市场经营的独立。下一步,还在整合分散在各地的营销公司和营销中心,建立大营销平台上的小营销团队。

目前长虹美菱中国营销平台的整合工作,由四川长虹总经理李伟分管,由原长虹美菱总裁吴定刚牵头主管。两人曾经是长虹彩电的老同事,后分别出任过长虹空调、美菱冰箱负责人。如今“并肩作战”推动长虹家电业务在中国市场营销体系的整合,试图在这个消费成套化、营销场景化、家居智能化的浪潮中,既保持单品的“单打独斗”能力,又建立多品类的“协同作战力”。

看到市场和消费变化的,不只是长虹集团一家。从去年开始,面对电商对自家专营店渠道的冲击,以及原有营销体系的冗长,海信集团董事长周厚健亲自操刀,推动组织架构和营销渠道的变革。一方面,在海信集团下面成立虚拟的产业集团,完成黑电,白电、医疗交通等业务的协同发展,解决过去的产品事业部各自为政的局面;另一方面,组建集团层面的商贸公司,统筹海信电视、冰箱、空调、洗衣机、厨电等家电消费业务,在县城、乡镇四五级市场的市场拓展和渠道运营管理。原黑电、白电等产品事业部营销部门,则保留对全国性和区域性连锁卖场、电商等大型直营渠道的经营管理权限。

目前,海信商贸成为海信所有家电消费业务,在县城和乡镇市场最大的“代理商”,负责所有渠道和商家的管理规范和经营拓展。由次,这也解决了海信家电体系中不同产业公司在县、镇两级市场渠道资源和商家拓展重复投入和建设的问题,最终通过守住自己的渠道,避免被大渠道、大电商平台“牵着鼻子走”。这也是过去几年,海尔、美的、格力等以白电起家的家电巨头们,一直在进行的布局:发展、守护自有渠道。

同样,从去年下半年开始启动业务拆分的TCL集团,在相关分拆流程通过国家相关部门批准后,其家电智能硬件业务开启从上市公司剥离,并借机启动了新一轮的整合。过去10多年以来,TCL集团的家电业务采取的是“产业公司事业部”独立运营体系,而在如今TCL家电业务全面从上市剥离后,其也在推动事业部架构基础上的“用户营销体系”整合和重组。

家电圈获悉,目前TCL控股所持有的TCL家电,除了继续在产品研发、制造层面保持事业部的架构和体系。同时,将探索面向用户层面的营销服务体系重整,即打通电视、冰洗、空调等产业公司的营销体系,在全国各地分别组建TCL家电营销中心平台,负责不同品类的营销推广和渠道拓展。目前TCL家电营销体系和架构的相关整合,还在持续进程中。

最近几年来,不只是长虹、海信、TCL在市场营销环节,推动不同品类的营销和服务一体化整合,建立面向“同一个市场、不同用户”的产品营销、服务、推广和市场拓展的一体化,协同化。包括,美的集团、格力电器都围绕家电业务,推动各地营销团队的一体化整合,将过去的“单兵作战”,调整为集团军作战和协同一体化。

当年,平井一夫在执掌“危难之中”的索尼后,为了激活各个产品公司的活力,陆续将手机、电视、相机三大品类进行公司化分拆,旨在激活各自的市场竞争力。如今,吉田宪一郎却要推动“影像产品及解决方案、家庭娱乐及音频和移动通讯”三大产业平台重组,建立电子产品及解决方案大平台。这也意味着,索尼在明确“创意娱乐公司”新定位后,横向整合各个品类的硬件业务,更有效地构造一个协同硬件为基础的新娱乐内容生态。

这一系列变化背后,正是最近两年来,在市场环境的剧烈变化中,受到零售渠道的多变,以及消费需求的多样化。越来越多的家电企业,看到了消费的成套化和营销服务一体化变革。因为,作为与市场和用户最近的一环,家电营销组织架构的调整,成为最近几年来,一些家电企业重构竞争力的重要手段和方式,那就是“强健体魄”。

当然,从过去的产业公司和产品事业部为中心,有助于企业在产品发展初期,聚焦核心资源,推动单一品类在市场上的快速引爆;那么,随着家电集团巨头化的形成,越来越多的家电品类开始从过去的“从无到有,从小大到”成长后,如今而面临着“从有到优、从强到精”的协同引爆。

在这种情况下,坚持产品研发、制造和创新的事业部制,面向用户和市场的营销、服务一体化落地,则将是家电产业转型变革的一种必然。

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